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中国电力报:用管控一体化助推国际一流能源集团建设
来源:中国电力投资集团企业网站 编辑:tiger 时间:2011-07-26 09:38:48

(汪波 赫然)选择什么样的道路,决定什么样的结果,做人如此,做事如此,做企业亦是如此!

2011年6月10日,中电投集团管控一体化部署大会在北京召开,这场自电力体制改革以来,中电投集团根据自身发展的需要而进行的最大的一次改革,在推进战略转型和建设国际一流能源集团的关键时期破冰而行。

正如中电投集团党组书记、总经理陆启洲所言,“生产力与生产关系的矛盾,是推动人类社会发展的基本矛盾。企业发展也一样,什么样的发展方式,需要什么样的管理关系,管理关系与发展方式相适应,就能促进企业发展,反之就会制约企业发展。”

管理关系要与发展阶段相适应,否则谈科学发展、可持续发展就只能是一句空话。

“管控一体化的根本目的就是要使集团企业的管理关系与集团企业“电为核心,煤为基础,产业一体化协同发展的战略定位相适应,从而在业务不断拓展的情况下,有效提高集团化管理控制水平,减少不同主体间的利益冲突,使系统各层面管理目标一致,利益诉求趋同,风险责任对等,规模效益得到充分发挥,出资人利益得到充分保证。”陆启洲对为什么进行管控一体化有着上述阐述。

2008年,中电投集团基于推进结构调整,加快转变发展方式,保持、巩固和发展核心竞争力的需要,正式确定了“电为核心、煤为基础,产业一体化协同发展”的战略方向和发展原则,确定了到2020年实现国际一流综合能源集团的战略目标,以此为基础,“三步走”战略开始全面推进实施。

经过三年来的不懈努力,截至2010年末,“三步走”战略第一阶段目标如期实现。企业整体实力大幅提升,盈利能力显著增强,安全生产持续稳定,电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展的综合能源集团格局基本形成。

然而,战略推进过程并非一帆风顺,结构调整势必对企业体制机制、管理方式带来新的挑战,集团管控面临着新的矛盾和问题。

集中表现在,传统的对单一产业的管理方式,已经远不能适应一体化协同发展的要求,多级法人治理结构使管理效率低下、实行力衰减、信息传递失真,削弱了集团的控制力。

“大家的发展走在了前面,而管控能力却没有同步跟进,长此以往,必将成为发展的障碍和阻力。因此,要保持又好又快发展,必须要对目前的管理关系进行科学、合理的优化和调整,使之与发展阶段相适应,否则谈科学发展、可持续发展就只能是一句空话。” 陆启洲在谈到管控一体化的必要性时说。

一场势在必行的改革由此拉开帷幕。

改革是贯穿企业发展始终的一项重要工作,要想科学发展,改革就永无止境。

“大家走的一体化发展道路,是一条前人没有走过的道路,是一个极具挑战性、创新性的重大课题,没有任何现成的经验可供借鉴。”陆启洲说。

事实上,从确定“电为核心、煤为基础,产业一体化协同发展”的战略方向一刻起,陆启洲和他的班子成员就没有停止过对建立适应战略发展需要的管控体系的思考。

2008年初,中电投集团“三步走”发展战略正式实施。7月,年中工作会议,加快集团化管控模式调整成为会议核心话题,总部“四个主体、两个中心”,二级单位利润中心和三级单位成本中心的定位被确立,在总部“做强”、二级单位“做实”,三级单位“做优”的原则引导下,各层级间的管理界面、工作界面、责任界面和考核界面梳理工作随即展开。

2009年,作为战略转型的核心工作之一,中电投集团在年初工作会上做出“着力突破传统模式障碍,建立适应产业一体化发展的体制机制”的部署,旨在提高总部的战略统筹能力和二级单位的战略实行能力。年中,产业结构、电源结构、组织结构和人才结构“四个结构调整”的工作思路被正式确定,并全面推行。

2010年7月,集团企业党组明确提出“实施管控一体化”的部署,并进一步明确管控一体化的根本目的就是要使管理关系与集团战略定位相适应,核心就是要实现生产经营要素的集约化管理,即“七统一”,从根本上提高集团对重要资源的掌控能力,体现集团效益最大化,发挥集团整体优势。

三年三大步。围绕着“三步走”战略实施的推进,集团管控的思路越发清晰。伴随着发展战略阶段目标的实现,管控一体化模式在陆启洲等班子成员的脑海中逐步成型。

2011年,管控一体化被列入年内必须“突破的两项重点”之一,在集团企业党组的统一领导下,以总部层面率先取得突破为前提,在全系统推进实施。

按照“职能制”与“准事业部制”相结合,即:“综合管理+专业管理”的组织模式,总部组织模式调整工作于6月初拉开序幕。此次调整,在充分继承“职能制”管理优势的基础上,创造性地吸取“准事业部制”分权管理的特点,强化了产业协同基础上的产业专业化管理。总部职能部门由此划分成为综合管理、专业管理和监督保障三类部门。

不难看出,中电投集团的总部管控模式调整,更加强化了总部“四个主体、两个中心”的战略地位;强化专业管理部门对产业的全过程管理;强化综合管理部门的综合协调作用;强化集团企业战略与资源的统一管理和配置。

而“四个强化”的着力点则全部紧紧围绕着解决集团管控中存在的突出矛盾和问题。虽然整体部门数量没有增减,但却进行了重大的职能调整,在保持整体管控状态相对稳定的前提下,迈出了管控一体化建设的重要步伐,为集团企业管控一体化建设整体推进和二三级单位管控模式优化奠定了基础。

在推进组织模式调整同时,总部员工双向选择、竞聘上岗工作也全面铺开。一场为保障电源结构调整和产业结构调整需要,开展的组织结构调整和人才结构调整开始双轨并行,齐头并进。而这些都开辟了中电投集团自组建以来的先河。

管控一体化前面的路很长,也不会平坦,但最重要的是要靠大家自己来探索、来创新。

6月30日,集团企业总部人员竞聘上岗第二阶段(双向选择)工作总结大会召开。作为总部管控一体化调整的一项工作节点,会议在宣布双向选择结果同时,标志着自上而下的改革,重点已开始逐步转向全系统单位。

按照部署,二级单位将按照产业集群、单一产业企业、专业企业的不同特点,分别采取相应的组织模式。三级单位采取“直线职能制”组织模式。

不同的定位,采用不同组织模式。中电投集团的改革更加注重从实际出发,更加兼顾各方面的管理要求。

目前,各二级单位已分别组织开展研究制订本单位管控一体化优化调整方案,报经审批后将组织实施。年底前完成二三级单位的组织机构调整工作。

据了解,中电投集团管控一体化推进工作,除优化调整组织结构外,还包括优化产权股权结构、实行集约化管理、实行专业化管理、建设支撑性服务体系等四个方面。

其中,除产权股权结构优化工作,需要按确定的原则和目标,根据发展需要和内外部环境变化择机推进外,重要资源要素集约化管理,将作为下半年的主攻方向全面实施。

统一战略规划管理、统一人力资源开发与配置、统一财务管理,年底前基本调整到位。生产要素集约化管理中,铝业现货业务纳入铝业贸易平台、基建大宗物资集中采购,年底前取得实质进展;统一信息系统建设、统一基础标准建设和统一企业学问建设,年底前确定方案并启动实施。

与此同时,专业服务平台建设将在年底前完成金融服务平台和物流贸易平台的组建工作。支撑性服务体系建设要在年底前完成人才交流中心和核电技术中心组建工作,并确定经济技术研究中心、煤化工技术中心和信息中心组建方案。

“大家必须认识到,管控一体化工作前面的路很长,也不会平坦,最重要的是要靠大家自己来探索。因此,大家要始终保持强烈的自主创新意识,增强自主创新能力,推动企业创新发展。”陆启洲说。

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